【领导力】在本企业发展史上无印良品的字复兴是堪与稻盛和夫重,重建 放弃 领导力 销售额 lin las

    在本企业发展史上无印良品的字复兴是堪与稻盛和夫重,重建 放弃 领导力 销售额 lin las

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在本企业发展史上无印良品的字复兴是堪与稻盛和夫重,重建放弃领导力销售额linlas在日本企业发展史上，无印良品的“v”字复兴是堪与稻盛和夫重建日航相比的一次伟大重建。

无印良品正式成立于1989年，前身是日本西友百货旗下的自有品牌，1980年即已诞生。

1989~1999年，无印良品经历了十年的高歌猛进，此后遭遇重大发展危机，一年之内市值从1999年最高点时的4900亿日元跌至2000年的700多亿日元，一时唱衰者众。

2001年，人事出身的松井忠三临危受命，出任无印良品社长，通过改革力挽狂澜，公司在2001年之后连续7年实现销售额和利润的双增长。

除2008年受全球次贷危机影响业绩出现下滑外，直至其正式退休的2015年（2008年改任会长），无印良品一直保持增长势头。

目前，无印良品在全球拥有近20000名员工，在日本国内和海外分别拥有420家和497家门店，业务覆盖全球27个国家和地区，是日本零售品牌中国际化做得最好的一家企业。

……10月19日，参加学院组织能力专题课邀请到无印良品前社长松井忠三，现场为同学们分享了惊心动魄的“v”字复兴背后的故事，令人深受触动。

2001年，尽管销售额仍有所增长，当年净利润却跌至0元，公司遭遇重大经营危机。

2000年，公司的市值跌为700多亿日元，股价从高峰时的17350日元跌至2750亿日元。

很多人认为无印良品完了，也有人说，作为零售企业，就算改革再顺利，至少也要1000天才能见效。

但在这样的情况下，我的公司、我的股东以及母公司的管理层是不可能给我3年时间进行重建的。

哪怕第一年没什么效果，第二年也必须让大家看到方向、产生信心、看到改革的一些成效才行，这是我当时内心的想法。

后来我们总结，对一家企业来说，一旦经营遇到困境，利润出现下滑，十之八九是公司内部出了问题，而不能归咎于行业、竞争等外部原因。

1990年第一个财年，无印良品的销售额是245亿日元，是母公司西友百货的1/40，10年之后无印良品的销售额已经是西友百货的1/10。

由于自大，无印良品开始不再关注外部环境，也不去听外面的声音，什么事情都关起门来自己讨论。

但与此同时，作为一家10年之内迅速壮大的企业，我们被行业内的竞争对手研究并开始被超越。

比如，大创（daiso）以100日元的价格售卖与我们差不多的文具、化妆品。

当时无印良品仍然是一个非常稚嫩的组织，一旦出现问题，就开始采取急躁的短期性对策，比如3年内换了5任负责服装业务的部长，在公司内部造成了巨大的混乱和波动。

“有理由的便宜”这一概念慢慢变得淡薄，产品本位主义、禅宗、茶道等特色也不再清晰，消费者对品牌的认知开始模糊。

与1999年相比，2000年无印良品的营业面积增加了40%，而当时健康的新店面积扩张速度为每年4%~5%。

海外市场同样如此，2000年之前我们在欧洲市场耕耘11年一共开了5家门店，而2000年一年就一口气开出50家门店，选址没有进行全面考量，欧洲的门店全部亏损。

无印良品的母公司西友集团经过不断的并购、改革，最终成为日本最大的零售集团saison集团，当时saison集团为了维持上市公司的股价，使劲推动旗下的两张牌——全家便利店和无印良品谋求增长。

无印良品作为一家当时只有10年历史的企业，组织还十分稚嫩，一个重要表现是，一旦出了问题就把问题全部归责于人。

更重要的是“执行”，有了新的机制、模式，还必须有人去做，即一定要落地。

从“失败体制”到“战之能胜”的体制重塑品牌理念与开发机制重建首先必须进行品牌理念的更新，“有理由的便宜”不能改，但从无印良品仍是西友的自有品牌时算起，到那时已有20年，消费者发生了很大变化，必须进行升级。

比如，我们提出了新的商品开发机制，把无印良品放到意大利、法国，放到全世界去做，邀请全球顶级的设计师共同参与商品的设计，用全世界的想法和思维方式来打造无印良品的商品。

同时，我们针对“有理由的便宜”提出了新的定义：不追求“这样才好”，打造“这样就好”。

当时无印良品每开10家店大概只有2家店能够达成销售计划，最主要的原因是店铺选址错误。

我们重新梳理开店标准，梳理出了对门店销售有影响的二三十个因素，比如所在商圈零售店的销售额、人口、收入指数等，形成s、a、b、c、d五个级别，c级要复核，d级绝对不可以开店，以此建立起新的门店营收模型。

一本活的mujigram我们还制作了业界知名的mujigram，即无印良品的门店标准作业手册，一共2000页，里面全部是照片，可视化的方式便于门店店员理解，并进行标准化的操作。

我接任社长之后，有一次去查看某家新店开业前的情况，看到已经准备好的新门店被一帮老店长指出诸多问题，改到半夜12点都没改完。

一本mujigram每个月必须修改20页左右的内容，也就是1%，一年下来就会修改12%的内容，使手册永不过时。

它同时也是新员工培训手册，即便通过书面方式没有完全掌握，也可以通过在岗学习的方式掌握，因为mujigram在无印良品已是一种空气般的存在。

用“做”来改变文化前面提到，危机的深层原因在于企业文化出了问题，如何改变呢？

仅仅写出来挂在墙上肯定不行，只有通过做形成习惯，才能形成企业文化，这件事很难。

比如，3月改变同事之间的称呼，规定不再叫对方的职务，如某某课长、某某部长，而改为彼此都叫“桑”，强调平等关系。

我们本以为自己已经做得不错，但参访了佳能之后才发现我们打招呼的频率、热情度等还差得很远，而且据说自从强化员工之间打招呼、增进员工沟通之后，佳能那家工厂的不良品率降到了零。

因此，尽管当时很多员工反对，我们还是坚决地推行了这一举措。

一段时间里，我每天早上9点上班前，都跟几位管理者一起站在公司总部门口，跟每一个来上班的员工打招呼。

任何文化都不是一天两天形成的，都是日积月累的结果，必须通过不断去做，改变员工的认知和思维方式，进而形成新的氛围与文化。